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Betriebliche Mitbestimmung 4.0: Agiles Projektmanagement zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat

Die bisherige Zusammenarbeit zwischen dem Arbeitgeber und Betriebsrat eines mittelständischen Online-Handelsunternehmens verlief nahezu vorbildlich und erfolgreich: kommunikativ, offen, vertrauensvoll – bis der Bereichsleiter für den Kundenservice agiles Projektmanagement umsetzen wollte. Das Vorhaben stellte das Grundverständnis des Betriebsrats auf den Kopf.

Praxisbeispiel

Herr Steffens, Bereichsleiter Kundenservice, schlug in einem ersten gemeinsamen Termin mit dem Betriebsrat und der Personalabteilung die Einführung von agilem Projektmanagement vor. Ihm war klar, dass der Betriebsrat ein wichtiger Stakeholder sein würde – nicht nur aufgrund der einschlägigen Beteiligungsrechte. „Wir könnten in mehreren Testphasen arbeiten und uns schrittweise dem Zielbild nähern, und dann anschließend entscheiden, wie die neuen Workflows für den Kundenservice definiert werden.“ Als Ziele nannte er grundsätzlich die Entwicklung neuer und kundenorientierter Workflows für die Mitarbeiter im Kundenservice des 600 Mitarbeiter großen Online-Handelsunternehmens. Moderne IP-Telefonie, diverse Anpassungen im Customer-Relationship-Management-System, Verbesserungen im operativen Ablauf. Aber: „Aus heutiger Perspektive ist das Zielbild sehr komplex und die finalen Anforderungen sind noch unklar. Ich schlage daher ein agiles Setup vor. Allerdings können wir dadurch nicht alles im Vorfeld theoretisch durchdenken,“ ergänzte Herr Steffens. In seiner Vorstellung würde sich das Projektteam den einzelnen Konkretisierungsgraden nähern und dann als „Minimum Viable Product“ („minimal überlebensfähiges Produkt“) in der Praxis testen.

Dem Grundverständnis des Gremiums entsprach dieser Vorschlag nicht. Wann, wie und wo würde die frühzeitig und umfassende Information stattfinden? Wie können im Vorfeld die Auswirkungen des Vorhabens hinsichtlich der einschlägigen Mitbestimmungsrechte bestimmt werden? Wie sollte eine Betriebsvereinbarung erarbeitet werden, ohne finale Anforderungen zu kennen? „Das ist doch eine verkappte Form der Salamitaktik. Sagen Sie doch ganz offen, was Sie konkret verändern möchten“, bemerkte ein Betriebsratsmitglied daher mit großer Skepsis. Das von Herrn Steffens erhoffte agile Projektmanagement stand klar im Widerspruch zum Grundverständnis des Betriebsrats.

Auf den ersten Blick scheinen tatsächlich gegensätzliche Aspekte aufeinander zu treffen: Der Betriebsrat möchte mögliche Risiken für Mitarbeiter reduzieren und daher im Vorfeld alle Fakten kennen und regeln. Agiles Projektmanagement versteht sich jedoch als dynamischer Prozess, indem man die besten Resultate durch Entwicklung und Änderung erzielt. Eine fixe Definition des Projektumfangs würden den Handlungsspielraum einengen und aus Sicht des agiles Projektmanagements optimale Ergebnisse verhindern. Der gemeinsame Nenner ist aber größer als Herr Steffens und der Betriebsrat zunächst annahmen: Partizipation schlägt die Brücke zwischen beiden Anliegen.

Agiles Projektmanagement kann die Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat positiv beeinflussen

Sowohl agiles Projektmanagement als auch betriebliche Mitbestimmung bauen auf der aktiven Beteiligung der Beschäftigten auf, die ihr Wissen einbringen und als echte Stakeholder wahrgenommen werden. Im konkreten Fall der Neuanforderungen für den Kundenservice waren zwei Maßnahmen erfolgreich: Durch eine befristete Betriebsvereinbarung, die den agilen Ansatz sowie den räumlichen oder zeitlichen Rahmen definierte, konnte das Projektteam des Call Centers in fünf Monaten ein „Minimum Viable Product“ entwickeln, das nach jedem Sprint angepasst und getestet wurde. Das Instrument „Betriebsvereinbarung“ wurde also anders als sonst üblich angewandt, um das Thema final zu beschreiben, sondern für den Weg dorthin. Weiter wurden zwei Betriebsratskollegen aus dem Kundenservice Teil des Projektteams und damit aktiv in die Mitgestaltung der neuen Workflows einbezogen. Arbeitgeber und Betriebsrat hatten durch das agile Vorgehen die Möglichkeit, klare Bewertungen der operativen Auswirkungen und Umsetzungsmöglichkeiten zu er- halten. Beide Betriebsparteien erkannten, dass agiles Projektmanagement nicht nur den Weg für gelebte Partizipation von Gremium und anderen Mitarbeitern ebnet. Agiles Projektmanagement fungierte auch als Türöffner für neue Themen und eine neue Methode, die nicht nur das finale Ergebnis in den Fokus stellt, sondern auch die Zusammenarbeit der Betriebsparteien.

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