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CASE 7: Regelungen für die Personaleinsatzplanung

Ausgangssituation Bei einem filialisierten Handelsunternehmen verhandelten Arbeitgeber und Betriebsrat bereits seit einigen Monaten über die Ausgestaltung einer neuen Betriebsvereinbarung für die Gestaltung der Arbeitszeit und Regelungen für die Personaleinsatzplanung. Die Gespräche steckten in einer Sackgasse und die Betriebsparteien beabsichtigten die Einigungsstelle anzurufen. Einbeziehung von Betriebsdialog

CASE 6: Moderation und Mitbestimmungslotse für eine Betriebsrats-Klausurtagung

(Mittelständisches Produktionsunternehmen) Wenige Monate nach erfolgter Betriebsratswahl beschloss das Gremium eines mittelständischen Produktionsunternehmens sich inhaltlich mit der eigenen Strategieplanung und der damit verbundenen Zielplanung für die nun folgende Amtszeit auseinanderzusetzen. Auch war es an der Zeit die Struktur einer produktiven Zusammenarbeit innerhalb des Gremiums mittels

CASE 5: Einführung eines Mitarbeitergesprächs- / Zielvereinbarungsprozesses

(Regionales Dienstleistungsunternehmen) Betriebsrat und Arbeitgeber eines regionalen Dienstleistungsunternehmens verhandelten bereits seit einigen Monaten erfolglos über die Einführung eines neuen Prozesses für das Mitarbeitergespräch und den Zielvereinbarungsprozess. Die Betriebsparteien sahen sich gezwungen in die betriebliche Einigungsstelle zu gehen. Bei der Recherche nach einem geeigneten Einigungsstellenvorsitzenden sind

CASE 4: Entwicklung und Einführung eines flexiblen Arbeitszeitmodells

(Internationales Fillialhandelsunternehmen) Vorausschauende Dienstplanung und fair flexible Arbeitszeitmodelle sind das Rückgrat eines jeden Filialbetriebs. Dabei gilt es mehr denn je, ebenso die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Im konkreten Fall galt es mit Unterstützung durch Betriebsdialog für die Filialen ein faires Arbeitszeitmodell samt

CASE 3: Definition und Einführung einer kollektiven Vergütungsvereinbarung

(Nationaler Verband) Wann wird Vergütung als Gerecht empfunden? Eine Frage mit der sich nicht nur Betriebsräte und Arbeitgeber regelmäßig auseinandersetzen müssen. Im konkreten Fall verhandelten die Betriebsparteien bereits seit einigen Monaten ohne Erfolg im Hinblick auf die Einführung einer faire Vergütungsordnung. Durch Hinzuziehung von Betriebsdialog

CASE 2: Einführung einer internationalen Matrix-Struktur

(Internationales Handelsunternehmen) Die Welt des Handels verändert sich in einer noch nie dagewesenen Geschwindigkeit. Nicht zuletzt getrieben durch die Digitalisierung und verändertem Konsumentenverhalten erfordert dies eine angepasste Form der Zusammenarbeit auf Managementseite. Im konkreten Fall wurde der Arbeitgeber in der operativen Umsetzung und Einführung einer

CASE1: Einführung einer mitbestimmungspflichtigen Software HCM Personal-Systeme

(Internationales Industrieunternehmen) Die Einführung moderner digitalen Personal-Systeme stellte Arbeitgeber und Betriebsrat immer wieder vor die Herausforderung im Umgang mit betrieblicher Mitbestimmung. Im konkreten Fall wurden Arbeitgeber und Betriebsrat von Beginn an durch Betriebsdialog im Prozess anhand eines Vorgehensmodells begleitet. Ein internationales Industrieunternehmen startete zu Beginn des
Betriebliche Einigungsstelle

Die betriebliche Einigungsstelle – inhaltliche Lösung oder juristisch geprägte Entscheidung?!

Bei Meinungsverschiedenheiten und Konflikten über mitbestimmungspflichte Angelegenheiten zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat ist der Gang zur betrieblichen Einigungsstelle (nach § 76 BetrVG) vermeintlich obligatorisch – aber oftmals verfrüht und abwendbar. Betriebliche Mitbestimmung im Wandel Generelle Partizipation ist im Beschäftigungsumfeld auf Wachstumskurs. Aufgrund eines gesellschaftlichen Wandels, hin

Agiles Projektmanagement

Betriebliche Mitbestimmung 4.0: Agiles Projektmanagement zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat

Die bisherige Zusammenarbeit zwischen dem Arbeitgeber und Betriebsrat eines mittelständischen Online-Handelsunternehmens verlief nahezu vorbildlich und erfolgreich: kommunikativ, offen, vertrauensvoll – bis der Bereichsleiter für den Kundenservice agiles Projektmanagement umsetzen wollte. Das Vorhaben stellte das Grundverständnis des Betriebsrats auf den Kopf. Praxisbeispiel Herr Steffens, Bereichsleiter Kundenservice,